博莱特空压机母公司阿特拉斯的创业史

阿特拉斯由铁路工程师Eduard Fränckel（爱德华）、金融家David Otto Francke和银行家André Oscar Wallenberg（安德烈）于１８７３年在瑞典斯德哥尔摩创立。爱德华任公司的董事总经理。

1 . 安德烈的困境

爱德华，时年３５岁，任瑞典国家铁道技术总监。

安德烈，瓦伦堡家族的杰出人物。瓦伦堡家族的历史可以追溯到１７４０年代，其家族投资了瑞典很多大型工业集团，如爱立信，伊莱克斯，ＡＢＢ，ＳＫＦ，阿特拉斯•科普柯等等。到上个世纪九十年代，瑞典国家ＧＤＰ的近三分之一与其家族有关。

１８７１年，爱德华在一次公开演讲中提到瑞典国内没有为铁路提供专业装备的企业，台下的安德烈意识到这是一个极佳的投资机会，于是力邀爱德华为此共同创办一家公司。起初爱德华只是同意出任公司董事和总工程师，安德烈对此有保留意见。直到１８７３年，爱德华答应担任董事总经理之后，阿特拉斯公司才得以成立。

与今天一样，资本与技术的结合是创业的标配，启动一个机械制造类的项目更是需要大量的资金投入。有爱德华这样的明星工程师加盟，又有安德烈的钱袋子托底，公司的前途貌似一片光明。

 

当时瑞典经济正处于发展阶段，现代化铁路系统正在建设中。阿特拉斯的目标是提供用于铁路网建设和后续运行中所有类型的设备。阿特拉斯的工厂邻近斯德哥尔摩中心的火车站，而这也为制成品的装运提供了便利。

新成立的阿特拉斯获得了三分之一的瑞典铁路车厢订单，似乎扩展在望，最初公布的利润也非常不错。然而，到了１８７６年，瑞典铁路的增长速度突然放缓。数年的损失紧随而来。好在有瓦伦堡家族的支持，阿特拉斯才得以继续向成功迈进。

尽管安德烈是创始人之一，而且是最大股东，但安德烈在阿特拉斯公司非常低调，甚至拒绝出任公司董事。由于他的斯德哥尔摩私人银行（ＳＥＢ）提供了大量贷款，当公司亏损时，其家族的利益面临危机。

早在１８７３年公司成立之初，因为购买土地、兴建厂房和添置设备，耗费的资金大幅度超过股本，而最初的几位发起人也不愿为此共同增资，安德烈只好单方面不断增加投入，直到１８７５年基础设施方面的投入才告一段落，１８７６年来自铁路的订单又突然减少，为了维持正常生产，安德烈的ＳＥＢ银行只能为阿特拉斯放贷续命。

 

１８８６年，安德烈在去世前明确地告诉即将接替自己担任ＳＥＢ银行行长的儿子克努特，要想终止阿特拉斯的颓势，必须更换其领导层。在克努特接管了银行后，他曾试图为阿特拉斯找个买家，但未能成功。于是他又聘请了一位新的董事总经理Osca Lamm（拉姆），Separator（阿法拉伐公司的前身）的领导人，拉姆于１８８７年接管阿特拉斯。在拉姆的领导下，公司的亏损减少，但仍需采取更断然的措施。

虽然爱德华技术背景深厚、地位显赫，甚至可以借此帮助公司争取到订单，但他不是合格的经营管理人才，承担总经理的职务并不适当。老安德烈早已发现了这一点，却要等到临死之前把更换管理层的任务交到儿子手里，不知算不算是个败笔。

 

阿特拉斯背负巨额债务，已步履维艰。这时，克努特的异母弟弟马库斯离开法律界投身实业，他的首要任务就是对阿特拉斯公司进行重组，重组计划将会使老股东失去他们的股权，马库斯与他们反复谈判，最终达成一致。作为最大股东，瓦伦堡家族损失惨重。当时，瓦伦堡家族占有价值２００万瑞典克朗的股权，另外其家族控制的ＳＥＢ银行还有阿特拉斯的２００万瑞典克朗的债权。这笔钱约合今天的５０００万美元。重组后，成立了新公司Nya Atlas。

2 . 星星之火

在重组前，阿特拉斯已经开始向生产更先进产品的战略转移，如蒸汽机和机床。工厂的自用机器进行了现代化改造，并加入了刨、铣、磨设备。从英国进口的设备包括一台空气压缩机和气动铆锤，如同在１８８８年年报中提到的：“董事会已经意识到集中精力生产蒸汽机和锅炉的必要性，并因此而采购并安装了一系列新机器，气动铆锤便是其中之一。”

在新的阿特拉斯公司Nya Atlas，并没有人意识到公司由于转向蒸汽机业务而采购的空气压缩机实际上将为一条全新的业务线铺平道路，而它将让阿特拉斯享誉全球。正是公司自身对气动工具和机器的需求及使用让阿特拉斯对此类产品产生兴趣并成为此中专家。

在自己的生产线上，阿特拉斯必须对金属板进行镦锻（通过锻造增厚和缩短），然后铆接边缘使其防漏。年轻的工程师古斯塔夫，在１８９２年访问英格兰时就充分认识到了这一点，并为此花费２００瑞典克朗购买了一柄铆锤。第二年，由于之前在英格兰采购了一部空气压缩机，又从美国以５２７瑞典克朗的价格购入一柄气动铆锤。对阿特拉斯的生产线而言，这些新机器非常宝贵。很快，对备件和替换件的需求便出现了。研发车间中能干的技师们被赋予了一项任务：在没有蓝图指导的情况下对原型机进行逆向工程。

当英国《工程师》杂志于１８９３年发布一副铆锤的横断面图时，古斯塔夫迅速做出了反应。三个星期后，他核准了同一机器的生产图纸，同年机器开始投产。第二年古斯塔夫生产出他自己设计的改进型铆锤。

哇~逆向工程~。当西方媒体指责中国忽视知识产权保护时，我发言人常常以“你们以前就是这么干的”来回击，其实并非托辞，这就有个活生生的例子。

 

最初，阿特拉斯生产的气动工具只供公司自己的车间使用。通过用户、设计人员和金属加工员之间的合作，工具得到了进一步开发。当气动工具变得更高效更可靠的消息传开后，瑞典的其他大型工厂也对其产生了需求。１８９４年，一柄气动铆锤交付到Motala Verkstad公司。该公司于１８７８年制造出了世界上第一艘油轮。次年，Göteborgs Mekaniska Verkstad也购入该工具。伴随外部需求的增加，１９０１年，第一支气动工具正式量产下线。

 

雅各布森于１９０９年接替拉姆成为新阿特拉斯的董事总经理。起初，他是作为独立的气动部门负责人被聘用，该部门成立于１９０１年。雅各布森领导下的气动部门在气动工具和空压机方面不断拓展产品种类。早在１９０４年，生产了德国压缩机的复制品，该压缩机由阿特拉斯蒸汽机所驱动。第二年公司推出了自己的压缩机，同年推出了第一部阿特拉斯凿岩机。

气动工具和压缩机产品系列不断增长。通过代理商网络，在第一次世界大战爆发前，已经建立起利润丰厚的出口市场。１９１５年，气动工具占到阿特拉斯收入的５０％以上，占利润的比例甚至更高。瑞典并未参战，但在战争期间，代理商网络瓦解，气动工具的出口出现了停滞。

3 . 再次重组

１９１７年，阿特拉斯与Diesels Motorer合并，Diesels Motorer由克努特的异母弟弟马库斯于１８９８年在斯德哥尔摩外的纳卡市郊创立的。该公司生产船用发动机和固定式柴油机。这是一家技术非常突出的公司，它做出了若干重要的技术改良。１９０６年乔纳斯的发明使发动机能够快速地从前进切换到后退，从而真正地开启了船用发动机的市场。

新公司被命名为Atlas Diesel，雅各布森继续担任该公司的总经理。２０世纪２０年代，所有业务都转移到了纳卡市。寄希望于战后拥有更美好的未来，董事会于１９１７年决定在斯德哥尔摩证券交易所上市。股票成功上市，但Atlas Diesel的市值却持续下跌。战争结束后，业务未如预期般好转。更为艰难的日子正要来临。

 

二十世纪二十年代和三十年代的衰退沉重地打击了Atlas Diesel，使其将薄弱的开发资源和出口努力集中到柴油发动机上。然而，鲜为人知的是，气动工具在瑞典国内的销售却得到发展，这很大程度上归功于约瑟夫以客户为中心作出的努力。

阿特拉斯与Diesel Motorer合并，并共同迁往斯德哥尔摩外的纳卡市，却并未给公司带来任何改变。柴油发动机和压缩空气这两个分部仍各自保持着不同的企业文化。两个分部的工程师很少交流。柴油发动机分部显然被认为是两者中更为重要的，重大开发项目均由它执行、最优秀的人才被其收入麾下、柴油发动机分部的员工供职于公司最重要的职位—高级管理层和国外销售办公室。甚至在公司餐厅，也总是柴油发动机员工占据最好的餐桌。

财务报告显示柴油发动机分部经常出现经营亏损，而压缩空气分部却实现经营盈利。然而，柴油发动机分部的内部威望之大，以至没有人胆敢直言其弊。公司总是向它投入最多的资金。柴油发动机分部总是信誓旦旦，他们能在下一个财年扭亏为盈，这一次又一次地平息了管理层的担忧。

从事后诸葛亮的角度来看，这次重组非常失败，如果按照Nya Atlas自身的发展路径走下去，应该能更快进入成功轨道。至于重组之后为什么盈利的气动工具部门会受制于柴油机部门，今天看起来很不合理，在当时的历史背景下却属正常。十九世纪后半叶，西方掀起了第二次工业革命浪潮，各种重大技术发明层出不穷，很多发明家将发明成果投入实业转变成企业家，进而迅速累计起巨额财富。比如当年瑞典的国宝诺贝尔，他在1860年代开始取得炸药专利，到他去世的1896年，三十年间的创业活动留下了3300万瑞典克朗的遗产，令时人瞠目（但比起今天马云的速度又差得多了）。发明家受到时代的推崇与歌颂，相比之下靠迎合客户的小改小革和营销技巧来获利就显得很Low了。

 

4 . 约瑟夫与埃里克

约瑟夫是一位极为成功的Atlas Diesel销售员，在其自己的公司内是坚定的“客户专员”。他对数量相对较少的客户及其问题了如指掌。他在他们的车间花时间仔细记录意见、质量缺陷等。回到他在Atlas Diesel的办公室后，就与设计部门负责人埃里克（古斯塔夫之子）讨论客户需求和要求。埃里克经常随约瑟夫一起拜访客户，以便详细了解问题。这种与客户的密切互动促成了重要的设计变更，并为以客户为中心的理念奠定了基石，使其成为今日阿特拉斯研发的标志。

移动式压缩机和轻型凿岩设备的开发开启了新的市场。约瑟夫通过对行业条件的观察，仔细地研究了潜在客户所遭遇的问题。他发现市场需要发展完善的销售和服务组织，于是在瑞典较大的许多城镇设立了销售和服务分支机构。注意到很多小公司不愿对移动式压缩机进行投资后，他创立了“先租后买”的系统，这使得压缩空气设备快速普及开来。

约瑟夫以销售为导向的经验构成了Atlas Diesel销售技巧培训的基础。基本的建议是先使客户确信提供给他的解决方案是最符合他的需要的，然后再讨论价格。约瑟夫还推出了以利润为基础的营销方案，他立足长远，并为将来培养关系。为确保销售人员有效地利用时间，他制作了按照客户长期盈利潜力来调整销售方法和拜访频率的指南。

二十世纪二十年代和三十年代，压缩空气技术领域的关键开发工作由Atlas Diesel前任总设计师古斯塔夫之子埃里克完成。作为一名刚毕业的机械工程师，埃里克担任了Atlas Diesel的高级实验室技师。在公司开设第一个气动工具设计室时，被任命为主管。埃里克和约瑟夫与现场销售人员关系密切，常常教导他们应始终按照客户的需求行事。

埃里克具备全面的材料和热处理知识，他非常渴望提高其客户的生产力。这些综合素质激发了他与材料强度专家John Munck合作，开发出轻型、坚固且高效的气动凿岩机。这个于１９３６年推出的单人操作机器，可以配备气动推进式气腿，以减低凿岩工作的劳动强度。

阿特拉斯公司历史上两个非常重要的骨干，他们行之有效的工作方法和卓越的工作业绩，让阿特拉斯受惠至今。各位计划创业和正在创业的朋友，请检视你们的团队当中有没有约瑟夫和埃里克存在，你又有没有提供一个良好的环境让他们尽情地挥洒自己的光和热。

 

小马库斯（Diesel Motorer创始人马库斯之子，安德烈的孙子）自１９３３年起担任Atlas Diesel的董事会主席。作为一名金融家，他不得不为了抵消亏损而反复注入现金。他越来越清楚地认识到公司的主要产品——柴油发动机，很可能会继续成为失败的投资，并最终耗尽资本。另一方面，压缩空气部门自负盈亏，作为“副产品线”，处处受到柴油机部门的挤压，但相对而言，为公司营收做出了实质性贡献。董事总经理雅各布森即将退休，小马库斯对情况的分析有助于通过非传统思路聘用新董事总经理。

5 . 以市场为导向

小马库斯决定调整Atlas Diesel的结构，将其从基于技术、以生产为导向的公司转变为以市场为导向的公司。为了进行这一转型，他挑选了自己学生时代的朋友沃尔特，斯德哥尔摩著名的百货公司ＰＵＢ的前任主管。

以市场为导向，现在大家都耳熟能详，似乎透着天然的正确性。可放在前述的历史条件下，做出这样的战略调整，选择一个纯粹市场背景的总经理，对小马库斯来说，一定是个艰难的决定。

 

１９４０年，沃尔特成为了董事总经理，由于二战期间的国际封闭状况，他主要关注在新的国内市场中日渐增长的压缩空气产品的销售。瑞典在二战期间保持中立地位，但瑞典国防部需要在岩石上钻孔建造基地和庇护所，这一需求对Atlas Diesel而言极为重要。这位具有商业头脑的总经理更熟悉消费品的销售，同时，他还非常关注小公司，以开发新的未发掘的市场板块。为此，他建立了“Ｘ销售”，这是一个与小公司进行系统合作的销售组织，提供定制的产品线和销售战略。

在约瑟夫的推荐下，３２岁的约翰逊开始负责“Ｘ销售”。他刊登广告招聘十名销售人员，并收到了大量年轻人的求职申请。招聘来的新人没有一个具备压缩空气设备经验。他们带着从电话号码簿上收集整理的潜在客户名单，被分配到不同的区域。他们的任务是系统地拜访名单上的公司，并跟进所有产生的业务机会。

Ｘ销售人员的重要目标群体是小型车间。但关键在于Atlas Diesel需要提供适当的小型压缩机和充足数量的压缩空气应用，以促进其投资。沃尔特不久便认识到了产品线中的差距，为此收购了两个瑞典车间，一个生产小型压缩机，另一个生产喷漆设备。这样，Ｘ销售人员就可以为所有，包括修磨、钻孔、喷磨、螺母拧紧、轮胎打气和喷漆等用途提供压缩机和气动工具。

二战期间，Atlas Diesel面临的特殊环境为销售人员开拓了新的专业市场：农民。瑞典须增加耕种面积，以便实现自给自足。瑞典政府引入了岩石清除操作（Operation Rock Clearance）计划，这是帮助农民清除田地中大石块和石头的特殊计划，对Atlas Diesel来说则是一次良机。公司为Ｘ销售人员提供了相关信息，包括清除大石块后农民可实现的利润的详细分析。

新型凿岩机在瑞典的地下防御设施建设以及采矿业务中进行了测试。不同的钻头被用于钻透瑞典坚硬的岩石类型。在每米钻探的成本方面，使用碳化钨钻头获得了极佳的结果。到二战结束时，坚固轻型钻机与气动推进式气腿和碳化钨钻头的创新组合提供的卓越性能已被试验验证。

6 . 瑞典方法

战后，董事总经理沃尔特努力提高出口。１９４６年春，约翰逊被派往巴黎调查法国市场的潜力。在其访问法国采矿业的过程中，约翰逊发现竞争比预期更为激烈。竞争对手的销售人员相对而言资质不够，并且相互压价促销。结果导致法国和德国钻探设备的价格极低，约翰逊发现试图出售阿特拉斯传统重型凿岩机没有半点利益。

需要新的策略来打开市场。约翰逊在访问法国Massif Central煤矿时偶然发现了销售施工方法比简单销售机器更为有效。同行的有瑞典公司Svenska Diamantbergborrnings（瑞典金刚石钻探公司）的巴黎主管，在旅途中，他们讨论了现代化的隧道开挖方法及其他问题，并将美国的重型方法与瑞典的轻型方法进行了比较。到达矿区时，他们仍在讨论瑞典方法，这使得采购人员将对话内容传达给了技术人员。采购人员会商议机器和工具的价格，但无法就整个方法进行讨论。

由此产生了一个术语：Den Svenska Metoden，瑞典方法，此后便为全世界所知。Atlas Diesel找到了直接面向技术人员和矿区总监的销售策略。一旦瑞典方法被技术人员认可，机器和钻机的商务谈判将仅仅流于形式。一旦技术人员决定支持Atlas Diesel提供的瑞典方法，法国、美国或德国设备都将无法与之匹敌。

瑞典方法，听起来让人不着边际。按照今天的营销术语，应该叫“整体解决方案”。这也并非什么销售秘术，没有知识渊博、眼界高远的销售精英，没有多年的行业经验积累，没有对同行竞品的清晰认识，这种高级套路是玩儿不转的。

 

凭借其商业才能，总经理沃尔特看到了瑞典方法的市场潜力。在约翰逊的建议下，他与瑞典公司Sandvikens Jernverks AB（Sandvik）进行了谈判，以获得其钻杆和钻头的独家权利。１９４７年双方达成了协议，之后打开了通向市场的道路。瑞典方法，采用轻型气动机的形式，配备Sandvik的碳化钨钻头。瑞典方法的优势明显胜于竞争对手，由此打开了世界市场。

Atlas Diesel没有足够的资源在生产柴油发动机的同时进一步发展空气压缩机。１９４８年，公司决定停止当时已不盈利的柴油发动机生产。在生产了５４４７台柴油发动机后，出售了该业务版块。随后，所有技术资源和车间都被用于扩张生产可盈利的压缩空气机器和设备。

由此，Atlas Diesel完全以空压机和气动工具为主营业务。１９５６年，在收购比利时的Arpic Engineering NV之后，公司更名为Atlas Copco（阿特拉斯 科普柯）。